看著放在桌上的年終財務(wù)報表，康銳鞋服有限公司（化名，以下簡稱康銳公司）的蘇總感慨萬分，又想起了那句刻骨銘心的話“做品牌找死，不做品牌等死”。

　　財務(wù)報表顯示，2005年，公司在品牌宣傳上耗資800萬，銷售渠道提升上耗資1200萬，各種銷售成本累計達3000萬，同比增長160%；而另一方面，公司堅持高質(zhì)高價的原則，銷售數(shù)量增幅方面未能盡如人意，僅僅增長15%，公司營業(yè)額1.5個億，毛利潤2000萬。增長利潤300萬，同比增長10%。自從2002年確立品牌化戰(zhàn)略以為，這種情況近幾年的年終報表都在同時上演

　　桌上的電話鈴聲響起，是市場部經(jīng)理小陳打來的。電話里，小陳又給蘇總提供了一個膽戰(zhàn)心驚的信息，為了保持并延續(xù)品牌傳播的效果，小陳制定了2006年的廣告宣傳預(yù)算，根據(jù)測算，2006年需要投入廣告預(yù)算1800萬元，市場促銷預(yù)算1400萬，代理商零售終端網(wǎng)點建設(shè)扶持預(yù)算800萬，其它各類綜合預(yù)算500萬，合計是4500萬。

　　4500萬元，蘇總不由得一陣苦笑，公司賬戶上還沒有這個數(shù)字的零頭。自從實施品牌塑造工程以來，外邊代理商的欠款雖然說有所降低，企業(yè)的利潤也有所提升，但這加起來，也就僅僅夠歷處品牌塑造工程的一個零頭，大頭還得企業(yè)拿出歷年利潤積蓄去填補。為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，公司近年還投了幾千萬買地，現(xiàn)在地還空在那邊沒蓋，如果要基建施工的話，再加上新進生產(chǎn)線和培訓(xùn)工人，少說也得再投入5000萬，也只有讓它在那邊空著，實在是沒有多余的資金再投入基建了。

　　秘書打電話進來，提醒董事會15分鐘后開。蘇總點燃了一支萬寶路，深深的吸了一口，看看窗外，覺得天陰沉沉的蓋下來，像一張無邊無際的網(wǎng)，令他感覺有點窒息。在香煙中繞繚卡，蘇總感覺極度疲憊，真想狠狠的睡一個好覺。但他知道這不可能，自從實施品牌塑造工程以來，他就沒睡過一個好覺了。不知不覺，香煙灼痛了蘇總的手指，蘇總才回過神來。

　　蘇總用力把香煙按到煙灰缸里，站起身來，他做了一個決定，把買的那塊地賣了，回籠的資金挪用到公司2006年的品牌塑造工程。盡管他本不想做這個決策，但這已經(jīng)是退無可退的權(quán)宜之計了，買地原本是為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，現(xiàn)在賣地，是為了一個不知道何時是個盡頭的品牌收獲�，F(xiàn)在已經(jīng)是騎虎難下了。。。。。。！

　　中小企業(yè)，離品牌有多遠

　　案例中蘇總的難題，不獨是康銳公司一家所獨有。在中國數(shù)以十萬計的中小型企業(yè)中，這是一個普遍的課題。

　　做品牌難，做領(lǐng)先品牌更難，中小企業(yè)做領(lǐng)先品牌難上加難！然而，案例中蘇總的困境，歸根結(jié)底并不是一個做不做品牌的問題，而是一個如何做品牌的問題！

　　康銳公司犯了幾個做品牌的大忌，決定了康銳公司的品牌大業(yè)前途未卜。

　　首先是犯了過激冒進的毛病。從案例中我們了解到，康銳公司的產(chǎn)值僅僅1.5個億，而廣告預(yù)

　　算居然做到了4500萬，占銷售收入的30%，遠遠超出企業(yè)利潤所得。而且，長期以來，投入總量均遠遠大于產(chǎn)出總量，在短期內(nèi)耗盡了企業(yè)所有的資金。

　　我們很清楚，康銳公司是想追求速度，企圖在短期內(nèi)建立品牌并獲得高額回報，因此不計成本的進行品牌投入，希望借此快速達到目的。但眾所周知，品牌投資是一個長期漸進的過程，不可能一蹴而就。投入是一個緩慢漸進的過程，回報同樣如此。試圖以短、平、快的方式操作品牌，是不可能達成的。品牌的形成，無論是從市場外在環(huán)境的認知，還是內(nèi)在各種資源的培育，都是一個長期的過程。企業(yè)沒有一套成熟的模式、一個高效的團隊、一筆充沛的資金，是不可能獲得競爭優(yōu)勢仍至勝出的。而要完成這些必備條件，都需要較長的時間。模式的論證、人才的培養(yǎng)、資金的積累，莫不如此。

　　其次，康銳公司犯了以小博大的投機毛病。以康銳公司的現(xiàn)在實力，根本不足以支持多方投資、兩線作戰(zhàn)。但康銳公司切妄圖在投入巨額品牌資金之余，再在短期內(nèi)投入巨資擴建生產(chǎn)線。這兩筆投資達到3億多，而康銳公司歷年凈利潤總額也不過就是幾千萬。除了自有資金之外，康銳公司的融資渠道根本就近乎是零。它們唯一的希望，就是希望市場快速回報，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，利用賬款周期，挪用原料資金，預(yù)收代理商訂金，提供周期性的資金支持。在目標希望落空之后，自然而然就陷進了資金的泥潭，欲撥不能。做品牌有一條鐵的原則，就是必須要耗得起、等得起。品牌回報與品牌投入有一個先后的問題，必須要先投入才有回報。

　　品牌根據(jù)地，中小企業(yè)創(chuàng)建品牌的思想武器

　　如案例所述，其實康銳公司為何會陷入困境，歸根結(jié)底還是康銳公司不懂品牌，不懂品牌塑造工程所致。須知做品牌必須是一個良性的循環(huán)過程，才能不斷的進行品牌積累，最終創(chuàng)建行業(yè)領(lǐng)先品牌。

　　雖然康銳公司的品牌塑造前途未卜，雖然中國其它的中小企業(yè)也像康銳公司一樣，一沒錢、二沒人、三沒經(jīng)驗、四沒資源、五沒機會，但也并不能因此就斷定中國的中小型企業(yè)沒有品牌塑造的機會，沒有創(chuàng)建行業(yè)領(lǐng)先品牌的能力。這里邊，關(guān)鍵是看怎么想、怎么做。看能不能做到權(quán)衡利弊；能不能做到避重就輕；能不能做到激活資源？“品牌根據(jù)地”理論，就是指導(dǎo)中小企業(yè)整合資源，創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌的理論工具。前文案例中的康銳公司如果運用好了“品牌根據(jù)地”理論，也不致陷入品牌困境。

　　所謂“品牌根據(jù)地”理論，就是指企業(yè)集中優(yōu)勢資源，率先在有競爭優(yōu)勢的區(qū)域市場建立屬于自己的根據(jù)地，獲得生存的機會，繼而利用“品牌根據(jù)地”積蓄力量、訓(xùn)練團隊、總結(jié)經(jīng)驗，等待機會，逐步擴大“品牌根據(jù)地”領(lǐng)域范圍，再抓住契機發(fā)動較大規(guī)模的市場戰(zhàn)役，打通“品牌根據(jù)地”之間的連接，化被動為主動，變防守為進攻，最終實現(xiàn)全國的勝利，創(chuàng)建全國性的領(lǐng)先品牌。

　　1． “品牌根據(jù)地”理論的核心

　　“品牌根據(jù)地”理論的核心就是“在‘品牌根據(jù)地’領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢，成為領(lǐng)先品牌”，中

　　小企業(yè)選擇的市場區(qū)域可以變換，但無論經(jīng)營哪一個領(lǐng)域的市場，這個核心都不得變更。中小企業(yè)只有讓品牌在根據(jù)地“獲得競爭優(yōu)勢，成為領(lǐng)先品牌”，才能有品牌的春天，才能把企業(yè)做成百年老企，才能基業(yè)長青。

　　據(jù)相關(guān)調(diào)查，消費者在進行消費時，大腦中往往存在一個“消費菜單”�，F(xiàn)代社會是一個資訊爆炸的信息社會，消費者的大腦被千奇百怪的需求、各種各樣的資訊輪翻轟炸。信息的雜亂性、多面性以及消費者本身的非專業(yè)性，使得消費者最終在消費時盲然不知所措，大多數(shù)情況下只能簡單的按大腦中的“消費菜單”進行消費。這個“消費菜單”并不長，一般來說只有3—5個品牌，這3—5個品牌，就是“領(lǐng)先品牌”。

　　如前文案例，康銳公司的財務(wù)問題表面上看是投入過大，超出企業(yè)投資能力所致，但究其根源，還在于康銳公司預(yù)先設(shè)定的市場目標落空，市場回報并未能如期望般的那樣快速、明顯，未能快速、有效的為康銳公司提供源源不斷的現(xiàn)金流量。而導(dǎo)致這一現(xiàn)狀的根源，就是康銳公司未能在自己的市場上“獲得競爭優(yōu)勢，成為領(lǐng)先品牌”，未能有效的營造一種“勢”的良性循環(huán)，從而導(dǎo)致代理商回款速度和額度不盡如人意，預(yù)期目標基本落空，最終導(dǎo)致康銳公司資金流斷裂，陷入經(jīng)營困境。如果康銳公司能夠依托“品牌根據(jù)地”理論進行市場戰(zhàn)略制定，認識到品牌塑造必經(jīng)的三個階段、必備的三個保障策略的話，是完全有可能規(guī)避案例中出現(xiàn)的窘?jīng)r的。

　　2． “品牌根據(jù)地”理論的三個階段

　　中小企業(yè)依托“品牌根據(jù)地”理論創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌，經(jīng)略全國市場，大致上可以分為三個步驟、三個階段。

　　·生存階段

　　中小企業(yè)應(yīng)當集中資源建立一批較小區(qū)域（如地、市、州、盟）的“品牌根據(jù)地”，在“品牌根據(jù)地”區(qū)域率先成為領(lǐng)先品牌，獲得市場競爭優(yōu)勢，積蓄資源，為下一步擴大“品牌根據(jù)地”做準備；

　　·發(fā)展階段

　　中小企業(yè)應(yīng)當致力于擴大根據(jù)地勢力范圍，促使原先較小區(qū)域的“品牌根據(jù)地”向外滲透，并通過周密的、系統(tǒng)的小區(qū)域營銷戰(zhàn)役，實現(xiàn)各個“品牌根據(jù)地”之間的連接，從而順利建立較大區(qū)域的“品牌根據(jù)地”（如全省、省際、大區(qū)）；

　　·全國統(tǒng)一階段

　　中小企業(yè)應(yīng)當利用此前的“品牌根據(jù)地”資源（發(fā)展模式、團隊、資金），抓住契機，挖掘全國性資源（如重金投放央視媒體、舉行全國性促銷活動），發(fā)動全國戰(zhàn)略，進行大反攻，建立全國范圍內(nèi)的“品牌根據(jù)地”，取得最終勝利，實現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略目標。

　　康銳公司所犯的過激冒進毛病，就是未能意識到品牌塑造存在這樣一個循序漸進的過程，而妄圖一蹴而就，一夜之間把全國市場都變成自己的天下，令市場成為康銳公司的資金“輸血機”，保證康銳公司龐大的資金需求�？典J公司一開始就高估自己的力量，低估品牌塑造的障礙，其結(jié)果必然是以失敗而收場的。

　　3． “品牌根據(jù)地”理論的三個保障策略

　　中國中小企業(yè)借助“品牌根據(jù)地”理論實現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的目標，迎來品牌春天，還必須結(jié)合適當?shù)牟呗裕�才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蠶食策略及點、線、面策略的深度運用，則為“品牌根據(jù)地”理論的實施提供了有效的保障。

　　·聚焦策略

　　如前所述，一個品牌只有成為領(lǐng)先品牌，才能擁有廣闊的市場空間。但要成為領(lǐng)先品牌，就必

　　須擁有比競爭對手更多的資源，必須形成足夠的競爭優(yōu)勢。

　　眾所周知，中小企業(yè)最缺的就是資源——現(xiàn)金資源、模式資源、人才資源、渠道資源、供應(yīng)鏈

　　資源等等。沒有資源，就談不上什么競爭優(yōu)勢，更談不上成為什么領(lǐng)先品牌。但是，如果我們能夠運用“聚焦策略”，我們就會發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)其實也可以變得“資源充沛”。

　　如果與跨國公司比，中小企業(yè)即便是激活其所有的資源可能也不如其1%，以1VS100，自然是無往不敗。但是，大公司同樣也有勢力薄弱的區(qū)域，在這些區(qū)域，大公司投入的資源極少，市場根基并不扎實，中小企業(yè)如果能夠集中資源，集中發(fā)力的話，是完全可以戰(zhàn)勝這些大公司的。

　　中小企業(yè)雖然資源短缺，但如果聚集在一起，作用在一個點上，其威力同樣是驚天動地。這個策略，就是“聚焦策略”。

　　運用聚集策略，是為了保障中小企業(yè)率先在小區(qū)域范圍內(nèi)形成競爭優(yōu)勢，使其成為小區(qū)域范圍內(nèi)的領(lǐng)先品牌，從而獲得積蓄資源的機會，為下一步擴大優(yōu)勢區(qū)域范圍并在更大區(qū)域范圍內(nèi)成為領(lǐng)先品牌做前期準備。

　　康銳公司之所以瀕臨困境，其原因之一也是沒有好好領(lǐng)悟“聚焦策略”的精髓。以康銳公司的資源能力，并不足以同時支持巨額的品牌支出和生產(chǎn)擴張，即便是僅僅專注于品牌支出，以康銳公司崇尚的那種大投入模式，尚且力有未逮，更不要說資源分散了。另一方面，以蘇總幾千萬的投入，對于像它這樣的中小企業(yè)來說無異于天文數(shù)字，但相對于市場來說，其實并不算多。這幾千萬元分攤到全國各地、各個代理商頭上，其總量微乎其微，作用自然也就微乎其微，這種“微乎其微”的投入并不足以幫助公司“獲得競爭優(yōu)勢，成為領(lǐng)先品牌”，這也正是蘇總實施品牌塑造工程幾年不得其效的根本原因。

　　·蠶食策略

　　建立小區(qū)域范圍的“品牌根據(jù)地”只是創(chuàng)建中小企業(yè)自有領(lǐng)先品牌的第一步，還遠遠不足以達

　　到創(chuàng)建領(lǐng)先品牌、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。中小企業(yè)要在更大區(qū)域范圍成為領(lǐng)先品牌，要獲得發(fā)展的機會，還必須有效的實施“蠶食策略”。

　　所謂蠶食策略，就是指中小企業(yè)在已建立的、小區(qū)域范圍的“品牌根據(jù)地”的基礎(chǔ)上，積蓄資源、總結(jié)經(jīng)驗、訓(xùn)練團隊，分析競爭對手的破綻，利用地緣優(yōu)勢，沉著穩(wěn)健，不求冒進，一步一步的進攻競爭對手邊緣化、勢力稍弱的市場區(qū)域，扭轉(zhuǎn)品牌在這些區(qū)域的不利局勢，將這部分市場區(qū)域顛覆為中小企業(yè)新的“品牌根據(jù)地”，擴大“品牌根據(jù)地”的版圖，壯大品牌的力量，為下一步發(fā)動全國性市場進攻做鋪墊。

　　蠶食策略選定的蠶食區(qū)域必須具備如下之一的前提條件：

　　一．地緣上最好接近原有的“品牌根據(jù)地”，“品牌根據(jù)地”的優(yōu)勢此前在這些區(qū)域進行了長時間的滲透，已經(jīng)擁有了一定的品牌基礎(chǔ)；

　　二．市場型態(tài)、競爭環(huán)境、消費結(jié)構(gòu)上與原有的“品牌根據(jù)地”較為相似，“品牌根據(jù)地”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道類型、方式方法、工作團隊等作用于這些區(qū)域同樣有效；

　　三．具有一定的戰(zhàn)略意義的區(qū)域。為了獲得更大的發(fā)展空間，品牌必須不計代價占據(jù)那些具有較強輻射能力或是具有重要影響意義的區(qū)域。

　　運用蠶食策略，可以淋漓盡致的發(fā)揮原有“品牌根據(jù)地”的優(yōu)勢，因勢利導(dǎo)，一步一步穩(wěn)健的擴大“品牌根據(jù)地”的區(qū)域范疇，積蓄資源，為全國性的進攻做準備，為創(chuàng)建全國性領(lǐng)先品牌墊定根基。

　　康銳公司所犯的過激冒進錯誤，就在于沒能很好的推行蠶食策略，一步一步做市場，而是妄圖四面擴張、全面挺進。導(dǎo)致最后戰(zhàn)線拉得太大，資金投入太多，在較短的時間內(nèi)，耗盡了企業(yè)幾乎所有的資金，使企業(yè)的品牌塑造后繼乏力，陷身泥沼。如果康銳公司能夠很好的研究“蠶食策略”的話，就會制定相應(yīng)更為穩(wěn)健的市場推進策略，把市場投入與市場回報相結(jié)合起來，也不致一下子投入過大，抽干企業(yè)資金血脈；更不致使企業(yè)陷入入不敷出，只投資沒有回報的境地。

　　·點、線、面策略

　　點、線、面策略則是實現(xiàn)創(chuàng)建全國性領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略思想和策略保障。

　　所謂點、線、面策略，就是指中小企業(yè)通過“聚焦策略”在早期創(chuàng)建的小區(qū)域“品牌根據(jù)地”　

　　僅僅是全國性領(lǐng)先品牌目標的一個點，中期通過“蠶食策略”創(chuàng)建的較大區(qū)域“品牌根據(jù)地”僅僅是全國性領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略目標的一條線，只有成為目標市場（全國或全球）的領(lǐng)先品牌才是一個面。“點”和“線”的布置和經(jīng)營在戰(zhàn)略上都是為了“面”做鋪墊和積累，在時機成熟的時候，以便迅速發(fā)動進攻，達到創(chuàng)建全國性領(lǐng)先品牌的目標�！包c”和“線”的布置和經(jīng)營必須有助于“面”的串聯(lián)，應(yīng)當是具有戰(zhàn)略意義的，而不是隨意性的、毫無章法的。

　　點、線、面策略的運用，可以從戰(zhàn)略上保證“聚焦策略”與“蠶食策略”的執(zhí)行與展開，更可以讓中小企業(yè)以一種循序漸進的戰(zhàn)略步驟，有條不紊的積蓄資源，發(fā)展勢力，從而最終達成創(chuàng)建全國性領(lǐng)先品牌的目標。

　　原載《銷售與管理》2006年第5期